El CEO de Starbucks, Laxman Narasimhan, y su estrategia de ‘reinvención del triple shot’

Forbes México.
El CEO de Starbucks, Laxman Narasimhan, y su estrategia de ‘reinvención del triple shot’

Es una tarde soleada de otoño en Nueva York y el director ejecutivo de Starbucks, Laxman Narasimhan, está acurrucado en una sala de conferencias flanqueada por cortinas de terciopelo verde en el sótano del Empire State Building. Para ser justos, no es un sótano cualquiera: es el piso inferior de un local Starbucks Reserve de dos pisos recién inaugurado. Hay un eco de fondo constante de la actividad de los clientes fuera de su oficina improvisada cuando un barista ingresa al espacio cavernoso modelado similar a una cafetería o un salón de la vieja escuela, tal como le gusta a Narasimhan.

Nacido y criado en Pune, India, Narasimhan llegó a Estados Unidos para estudiar negocios en el Instituto Lauder de Wharton en la Universidad de Pensilvania con una beca, donde se graduó en 1993. Después de haber pasado los últimos 30 años liderando y asesorando marcas orientadas al consumidor, primero en McKinsey y luego en PepsiCo antes de ejecutar un cambio como director ejecutivo o CEO de la empresa de bienes de consumo Reckitt, con sede en el Reino Unido, Narasimhan sabe un par de cosas sobre cómo dirigir una marca global a través de una evolución de la próxima era.

En octubre de 2022, antes de unirse oficialmente a la junta directiva de Starbuck y asumir el cargo de CEO en abril, Narasimhan emprendió un programa de inmersión de seis meses. Allí trabajó en estrecha colaboración con el fundador Howard Schultz, quien permaneció a bordo como CEO interino. Como parte de su formación, Narasimhan obtuvo experiencia trabajando como barista en múltiples ubicaciones de Starbucks en todo el mundo, incluidas Londres, Ámsterdam, Tokio, Beijing, Shanghai y Ciudad de México, vistiendo su delantal verde y trabajando medio día detrás del mostrador cada mes.

Aprovechar el poder de la conexión humana es donde brilla Narasimhan. Habiendo enfrentado dos tragedias desgarradoras con el fallecimiento de sus dos hermanos cuando era un niño pequeño, a menudo se despertaba por la mañana en un entorno desconocido (en la casa de un amigo o vecino), ya que sus padres a menudo corrían al hospital a la mitad de la noche. Él atribuye esto a su capacidad innata para conectarse con personas de cualquier entorno y de todos los ámbitos de la vida.

“Lo que me quedó claro es que, como empresa anclada en la conexión humana, las oportunidades que tenemos son ilimitadas”, dice Narasimhan mientras toma su bebida favorita, un doppio Macchiatto con leche caliente a un lado. “Pero para que podamos ser ilimitados, debemos confirmar lo que nos limita”.

“Como empresa anclada en la conexión humana, las oportunidades que tenemos son ilimitadas. Pero para que podamos ser ilimitados, debemos confirmar lo que nos limita”.

Laxman Narasimhan, CEO de Starbucks

En poco más de un año en la empresa y seis meses en su puesto de CEO, Narasimhan ya ha comenzado a cumplir esa promesa. Las acciones han subido más del 12% respecto al año anterior, un poco menos que el rendimiento del 14% del S&P 500. La compañía también informó recientemente ganancias e ingresos trimestrales del cuarto trimestre que superaron las expectativas de los analistas, impulsados ​​por la fuerte demanda estadounidense de bebidas más caras, lo que provocó un aumento de las acciones de la compañía del 10% en las operaciones previas a la comercialización el 2 de noviembre.

Más tarde, ese mismo día, Narasimhan dio a conocer la “Estrategia de Reinvención del Triple Shot” de la compañía, anunciando planes de expansión a 35,000 ubicaciones fuera de América del Norte para 2030 (con el objetivo de llegar a 55,000 ubicaciones), un plan de ahorro de costos de 3,000 millones de dólares y aumentos salariales para los baristas, duplicando sus ingresos por hora con respecto a las ganancias del año fiscal 2020 para fines del año fiscal 2025, debido tanto al aumento de horas como a salarios más altos.

La siguiente conversación ha sido editada y condensada para mayor claridad.

FORBES: ¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?

LAXMAN NARASIMHAN : Aprendí mucho de Howard durante el transcurso de esta transición. Creo que el mensaje más importante es realmente la centralidad de la experiencia del socio [cómo Starbucks se refiere a sus empleados]. También encaja mucho con quién soy como persona porque soy un coleccionista de personas, por lo que la idea de pasar tiempo en las tiendas fue realmente buena. Diseñamos una transición de seis meses que se configuró de manera que yo pasara mucho tiempo en las tiendas y dentro de la cultura, pero también en las operaciones, y le propuse una perspectiva muy diferente. Recuerdo que alguien me hizo esta pregunta en la prensa: “¿Por qué el proceso de inmersión duró seis meses?”. Y fue entonces cuando dije: “Mira, es una pregunta muy formulada en Occidente”. Y realmente, si añadieras sólo una palabra para la perspectiva oriental, diría: “¿Por qué tu inmersión sólo duró seis meses?” Hay mucho que aprender. Venimos de una tradición asiática de respetar a los mayores y respetar la historia y el patrimonio. Respeto mucho la herencia, por eso creo que mi liderazgo está muy arraigado en las personas.

FORBES : Tu carrera te ha llevado por todo el mundo; has trabajado con muchas empresas icónicas y en varias industrias diferentes y en momentos muy difíciles. ¿Qué te ha guiado y cimentado a lo largo de tu trayectoria profesional?

NARASIMHAN: Hay muchas cosas en mi experiencia en las que me miras y dices que eres [muy] del lado izquierdo del cerebro. Pero en realidad, hay una parte muy importante de esto en el lado derecho del cerebro que a veces las líneas no explican del todo. Gran parte de esto consiste en unir todo eso en un estilo de liderazgo que es [una combinación] de arte y ciencia. Se trata de personas, procesos y tecnología y de cómo combinarlos, y esa es realmente la forma en que pienso acerca de cómo lidero. Lo que he visto trabajando en las tiendas es que es una lente realmente maravillosa sobre las cosas que hacemos muy bien y también [lo que] tenemos que amplificar aún más, y las cosas que tenemos que hacer mejor. Me ha dado una oportunidad única de dar forma a nuestra agenda.

FORBES: Cuéntame sobre tu inmersión entre su primer día en octubre de 2022 y cuando asumió el cargo de CEO en marzo de 2023. ¿Cómo fue esa inmersión?

NARASIMHAN: Mi primer día, comencé aquí en la ciudad de Nueva York a las 4:00 am para registrarme y obtener mi identificación antes de dirigirme a la ubicación de Mineola para trabajar. Recibí un mensaje de texto de mi entrenadora cultural Sandy Roberts (quien dirige nuestro programa de inmersión corporativa) y lo interesante es que lo primero que hizo por mí fue decir “te deseo lo mejor, elige la alegría” y me envió una canción. Y la canción trataba sobre elegir la alegría. Y lo interesante es que si nos fijamos en nuestros valores actuales, hablamos de una mentalidad de empatía y una mentalidad de crecimiento. Tenemos cinco valores. Uno es tu oficio: el café; en realidad es tu oficio, el trabajo en el que estás. [El segundo] son ​​los resultados, los cuales son los propios socios que aportan porque decimos que somos ‘rendimiento a través del lente de la humanidad’, eso es por lo que luchamos. El tercero es el coraje. El cuarto es la pertenencia. Y el quinto es la alegría. Es un negocio divertido; a veces es pesado, pero es un negocio divertido. Sabemos tanto sobre el café que, en realidad, resultaba un poco intimidante.

FORBES: Tengo curiosidad, ¿hubo algún nivel de vacilación por tu parte ya que la marca estaba tan estrechamente identificada con Howard Schultz como fundador?

NARASIMHAN: Hay que apreciar que Howard es nuestro fundador y siempre lo será. Siempre lo respetaremos y siempre tendrá ideas que escucharemos muy atentamente. Y entonces me dio la oportunidad de aprender de él y ver cómo pensaba, pero también aportar mi propio toque. Y al entrar en la organización, la bienvenida, la capacidad de integrarse al negocio, el diseño del barista —de toda la programación— es el corazón de un socio, las manos de un agricultor, los ojos de un comerciante, la urgencia de un activista y el impulso de un emprendedor: literalmente, estas son las palabras en torno a las cuales se diseñó el programa de inmersión. Entonces, si nos fijamos en todas las diferentes actividades y en cómo las llevamos a cabo, todo fue una forma de crear ese programa para que yo llegara a ese lugar.

FORBES : Aprendiste cómo convertirte en barista y te pusiste un delantal verde para aprender más sobre la cultura de Starbucks, incluido cómo preparar el Pumpkin Spice Latte perfecto. También has asumido un turno de barista todos los meses. ¿Cuáles fueron algunas de las conclusiones más reveladoras de estar detrás del mostrador?

NARASIMHAN: Primero está el amor por el café. En segundo lugar, a nuestros socios les encanta conectarse con los clientes, pero también conectarse entre sí. Al final del día, en nuestra comunidad, muchas personas usan la frase “En nuestra tienda, somos una familia”, por lo que el Covid fue difícil. El Covid desafió todas esas reglas. Muchas de nuestras tiendas estaban cerradas. Entonces estamos reconstruyendo los hilos que componen el delantal verde. Creo que, con ese fin, también aprendí cosas que podríamos hacer mejor, como la programación de horarios. ¿Cómo nos aseguramos de adaptarnos mejor a las preferencias de nuestros socios y garantizarles el horario que les gustaría tener? Ahora tenemos una estructura de equipo variable, pero tenemos que adaptarnos mucho mejor. Y estamos trabajando en ello. Desde noviembre del año pasado, estábamos logrando avances reales en este sentido. Si solo miramos la compensación de los baristas año tras año (no solo los salarios), sino también las horas (no estoy diciendo que aumente en todas partes, pero en promedio) aumenta un 20% año tras año. Y el año que viene vamos a mejorar aún más.

FORBES : ¿Cuál es su opinión sobre Starbucks Workers United y el esfuerzo por sindicalizar la empresa? ¿Cuál es su visión para el futuro de la relación con sus socios?

NARASIMHAN: En primer lugar, reconocemos el derecho y la libertad de organización de los socios. También reconocemos su libertad de negociación colectiva. Legalmente no hay duda, haremos todo lo que sea necesario. Al mismo tiempo, se trata de una organización con una marca que se transmite a través de sus socios. Por eso, tenemos mucho que hacer para asegurarnos de permanecer conectados con ellos. Creo profundamente que creemos en una relación directa con nuestros socios, porque es fundamental para aprender y brindar el tipo de experiencia que superará las expectativas de nuestros clientes.

Claramente hemos logrado mejoras a lo largo del último año. Y creo que si miro el conjunto de mejoras que haremos durante el próximo año, mejorará aún más. Y vamos a ser implacables al respecto. Y vamos a tomar eso y extenderlo aún más, así que estoy muy entusiasmado con el progreso que estamos logrando.

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FORBES : ¿Qué quiso decir cuando dijo que había ayudado a refundar la empresa?

NARASIMHAN: Esta es una empresa increíble con 51 años de gran herencia creada por su fundador con la capacidad de reconceptualizar de qué se trata el café de especialidad. Por eso respetamos profundamente la herencia. Reconocemos que siempre nos hemos esforzado por ser un tipo diferente de empresa, pero lo que también debemos reconocer fundamentalmente es que operamos en un tipo de mundo diferente. De nuestras conversaciones con Howard, que él bendijo, hablamos de refundar la empresa y él lo celebró y lo apoyó, por lo que en realidad es la base sobre la que nos estamos refundando. Así que creo que es una manera de que todos reconozcamos nuestra misión anterior de inspirar y nutrir el espíritu humano. Pero fue escrito antes del iPhone y queremos incluir a nuestros socios. Nuestra nueva misión es: “Con cada taza, con cada conversación con cada comunidad, ahora mostramos las posibilidades ilimitadas de la conexión humana”. Queremos estar seguros de que el barista de 19 años sea capaz de explicarle a su abuela quiénes somos y qué hacemos, pero también reconocer que con cada acción que realiza, puede comunicarse o puede para ascender a una misión que es más alta de lo que es que simplemente la naturaleza transaccional de su oficio.

FORBES: ¿Cómo se inclina por modernizar y elevar una marca icónica?

NARASIMHAN: Estamos encontrando oportunidades prácticamente en todos los lugares donde estamos en Estados Unidos. Pero a nivel internacional, si nos fijamos en Europa y África Oriental, América Latina y el sudeste asiático, así como Asia en general, hay grandes espacios en blanco. Así que creo que se puede esperar que seamos mucho más globales. He tenido una vida muy global y si le pones esa lente, las oportunidades son ilimitadas.

En lo digital, hemos hecho un trabajo increíble. Somos pioneros y muchas cosas en digital. Pero puedo decirles que, a medida que asumimos la tasa metabólica y continuamos evolucionando digitalmente, las oportunidades también son ilimitadas. Encuentro prácticamente todo lo que necesito en la app. ¿Cómo podemos iterar o ampliar eso? Obviamente, hay pequeñas peculiaridades, ¿pero cuál es la verdadera oportunidad?

FORBES: Mientras celebra su primer aniversario con Starbucks, ¿de qué cosa está más orgulloso de su mandato?

NARASIMHAN : He sido CEO durante seis meses, pero lo que realmente me entusiasma es cuán profundas han sido nuestra misión y nuestras promesas. Estoy muy orgulloso de lo lejos que hemos llegado en la implementación del plan de reinvención, de cómo el equipo de liderazgo ejecutivo se ha unido en pos de la misión superior y de cómo vemos el impulso en el negocio. Me siento alentado por el progreso que estamos logrando. Pero en realidad, se trata de nuestros socios. Se trata de mi equipo. Es un equipo increíble y realmente se han apoyado mucho, tanto para incorporarme como para que imaginemos lo que podría ser posible.

FORBES: Finalmente, ¿cuál es una meta que tienes para el próximo año?

NARASIMHAN : Yo diría que debemos asegurarnos de superar muchas experiencias para superar las expectativas de nuestros clientes. Esa es una ambición imperecedera y seguiremos trabajando para lograrla.

Nota publicada originalmente en Forbes US

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