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La guerra por el home office: los datos que CEOs y trabajadores deben saber
Los CEOs aman los datos. Estos últimos impulsan decisiones sobre precios, consultas sobre estrategia y giros hacia nuevos mercados. Pero cuando se trata de trabajo remoto o home office, la charla en la C-Suite a menudo suena más a una opinión que a un hecho. Y muchos de esos ejecutivos quieren que los traseros vuelvan a los asientos.
En septiembre pasado, por ejemplo, el director ejecutivo de BlackRock, Larry Fink, en una entrevista sobre la reducción de la inflación, dijo: “Creo que si mágicamente tuviéramos que más y más personas regresaran a la oficina, creo que veríamos un aumento de la productividad”. El director ejecutivo de Disney, Bob Iger, en un correo electrónico a principios de este año en el que llamó a los empleados a regresar a la oficina cuatro días a la semana, dijo que “nada puede reemplazar la capacidad de conectarse, observar y crear con pares que se obtiene al estar físicamente juntos”.
El director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, ha sido inquebrantable en su disgusto por el trabajo totalmente remoto y dijo en 2021 que “no funciona para los más jóvenes, no funciona para aquellos que quieren apresurarse, no funciona en términos de generación de ideas espontáneas” y “no funciona para la cultura”.
¿Tienen razón? La verdad es que todavía es difícil saberlo realmente. Las normas en el lugar de trabajo están cambiando rápidamente. Las herramientas de software colaborativo se actualizan y mejoran constantemente.
Y si bien el trabajo totalmente remoto puede ser una obviedad en algunos empleos y para algunos empleados, puede obstaculizar el trabajo de otros. La productividad es notoriamente difícil de medir para los trabajadores administrativos. Muchos de los datos existentes provienen de encuestas autoreportadas de empleados o de investigaciones académicas que estudian categorías específicas de trabajadores.
En esa ausencia, dice Brian Elliott, quien anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a equipos ejecutivos sobre acuerdos de trabajo flexibles, muchos CEOs todavía sienten “nostalgia ejecutiva” por un modelo que les funcionó hace años. “Todavía existe este aspecto de gran cámara de resonancia del CEO”, dice.
Muchos directores ejecutivos todavía sienten “nostalgia ejecutiva” por un modelo de oficina que les funcionó hace años. “Todavía existe este aspecto de gran cámara de resonancia del CEO”.
—Brian Elliott, quien anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a equipos ejecutivos sobre trabajo flexible.
La gente de ambos lados se ha atrincherado con un celo casi espiritual. Jonathan Levav, profesor de la Escuela de Negocios de Stanford y coautor de un artículo ampliamente citado que encontró que las videoconferencias obstaculizan la generación de ideas, se sorprendió por las respuestas airadas que recibió de los partidarios del trabajo remoto. “Se ha convertido en una creencia religiosa en lugar de una discusión reflexiva”, dice.
Con eso en mente, Forbes habló con investigadores académicos, asesores corporativos y ejecutivos de empresas para identificar lo que dicen los datos existentes (o lo que muestra su propia evidencia) sobre cómo funciona realmente el trabajo remoto. Si bien algunos datos parecen respaldar las quejas de los ejecutivos (que el home office socava la productividad, perjudica a los trabajadores más jóvenes, disminuye la creatividad o acaba con la cultura corporativa), otras investigaciones sugieren que hace lo contrario: convierte los tiempos de viaje ahorrados en más horas de trabajo, retiene a los trabajadores con hijos o necesidades de cuidado de personas mayores que necesitan flexibilidad y facilita la creación de fuerzas laborales diversas cuando la contratación no está limitada por la geografía. En muchos temas, “si encuentras un estudio, puedes señalar otro que demuestre lo contrario”, dice Elliott.
Lo que está claro: los acuerdos híbridos parecen estar a punto de ganar, los trabajadores sin experiencia probablemente sean más vulnerables a las desventajas del trabajo desde casa y los empleados realmente no quieren trabajar a tiempo completo en la oficina . Más allá de eso, la verdad, como ocurre con la mayoría de las cosas, tiene matices y es “altamente específica del contexto”, dice Ethan Bernstein, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “Me resulta desafiante y decepcionante que los principales líderes digan que sé que así será porque sé que así será. Y creo que su gente también”.
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Productividad
Cuando comenzó la pandemia, los directores ejecutivos parecían casi asombrados por lo productivas que eran las personas que hacen home office. Tres años después, hacen sonar una alarma diferente: dicen que la productividad está cayendo. (Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Meta, en 2020: el trabajo remoto ofrece “más espacio para el pensamiento a largo plazo” y me hace “más feliz y más productivo en el trabajo”. Zuck en 2023: Los ingenieros en persona “hacen más cosas”, según un análisis interno de rendimiento.)
Entonces, ¿cómo es? Se pueden seleccionar investigaciones que apunten a cualquiera de los dos resultados. Un documento de trabajo reciente del economista de Stanford Nicholas Bloom, que revisó los estudios existentes sobre el tema, causó revuelo cuando señaló investigaciones que mostraban que las fuerzas laborales totalmente remotas parecían haber reducido la productividad en alrededor del 10% en promedio. Sin embargo, la revisión también encontró que “para el trabajo híbrido, y ese es un trabajo híbrido bien organizado, que se pierde en muchos de estos estudios, parece que [el impacto es] de estable a ligeramente positivo”, dice Bloom.
Sin embargo, antes de que los CEOs comiencen a blandir el documento de Bloom y a llamar a todos a regresar a tiempo completo, hay mucha sutileza en esos números. Los estudios revisados tienden a observar a las fuerzas laborales con salarios más bajos que realizan tareas repetitivas que pueden medirse objetivamente (como agentes de centros de llamadas o trabajadores de entrada de datos en la India), que pueden no ser generalizables a la fuerza laboral en general, dice Bloom, señalando que los estudios también analizaron en una variedad de estilos de gestión. Algunos informes estudiaron a los empleados durante condiciones atípicas de 2020 (cuando los niños en la escuela virtual estaban bajo los pies o las vacunas aún no estaban disponibles), lo que puede haber impactado los resultados, dice Elliott.
Y Bloom señala que las empresas completamente remotas ahorrarían en bienes raíces y tendrían otras ventajas incorporadas, como una menor rotación o acceso a empleados globales (y menos costosos), lo que compensaría las posibles caídas. “Es como decir que nunca compraré un Toyota porque un Ferrari irá más rápido”, dice Bloom. “Bueno, sí, pero es un tercio del precio. El trabajo totalmente remoto puede ser un 10% menos productivo, pero si es un 15% más barato, en realidad es algo muy rentable”.
Mientras tanto, incluso un poco de tiempo en persona podría significar resultados diferentes. Entre un grupo de agentes de centros de llamadas remotos que trabajaban en persona sólo un día a la semana, por ejemplo, un estudio inicial realizado por Bloom observó un aumento de la productividad del 13%. Los funcionarios de patentes del gobierno que podían trabajar desde cualquier lugar pero se reunían en persona varias veces al año, según descubrió el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Raj Choudhury, también vieron un aumento en las tasas de productividad. Otro ensayo aleatorio de trabajadores de oficina en una empresa comparó a los trabajadores presenciales a tiempo completo con aquellos que trabajaban a distancia dos veces por semana, y encontró que el impacto en medidas como la productividad, las evaluaciones de desempeño o las promociones era nulo o apenas positivo para los trabajadores híbridos.
“La verdad es que la forma flexible de trabajar se mantendrá, pero necesita nuevas prácticas de gestión”, dice Choudhury, como reunirse periódicamente fuera de las instalaciones o descubrir cómo coordinar la asistencia para que las personas no estén solas en la oficina usando Zoom. “Hay buenos esquemas híbridos… y hay esquemas híbridos terribles”.
Creatividad
Al igual que la productividad, la innovación se ha convertido en uno de los argumentos más comunes de la gerencia a favor del retorno de la oficina, lo que sugiere que toparse con colegas en los pasillos o en las filas de la cafetería despierta la creatividad. El director ejecutivo de News Corp., Robert Thomson, dijo en un memorando de enero, por ejemplo, que “la espontaneidad y la casualidad de un entorno de oficina dinámico son cruciales para crear e iterar”.
¿El problema? Los expertos dicen que no está claro en qué medida los rodajes aleatorios de enfriadores de agua generan innovación. Los estudios han demostrado durante mucho tiempo que las personas no hablan regularmente con compañeros de trabajo que se sientan a más de 9 metros de distancia, incluso si técnicamente existe la oportunidad. Y las revisiones de las investigaciones han demostrado que es más probable que las personas tengan ideas más originales cuando no realizan una lluvia de ideas en grupo.
Mientras tanto, los planes de oficinas abiertas, que los jefes crearon para estimular las interacciones entre los trabajadores, pueden tener el efecto contrario. La investigación de Bernstein ha demostrado que establecer una oficina abierta disminuyó las interacciones cara a cara hasta en un 70%, ya que los trabajadores usaban auriculares, evitaban el contacto visual y seguían las señales del lenguaje corporal de sus compañeros. “Las normas se difunden rápidamente”, afirma. “Si interrumpes a la gente, te miran mal”.
Pero otros estudios encuentran que el trabajo en persona tiene ventajas en materia de creatividad. Los investigadores estudiaron datos telefónicos anónimos y descubrieron que las reuniones cara a cara de trabajadores de diferentes empresas aumentaron las citaciones de patentes, lo que sugiere que los “ecosistemas” de innovación como el de Silicon Valley sí marcan la diferencia. La investigación de Levav, que provocó reacciones de enojo, encontró en un experimento que los equipos completamente remotos que trabajaban en diseños de nuevos productos a través de herramientas de videoconferencia eran menos efectivos que sus pares en persona. “La experiencia física de las personas afecta su estilo cognitivo”, dice Levav.
“La realidad es que una gran mayoría de personas ahora colaboran y trabajan con personas de todo el país o el mundo. No se pueden colocar todos juntos”.
Raj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard
Una vez más, el esquema híbrido parece ayudar. En un estudio separado, Choudhury descubrió que los equipos que trabajaban juntos entre el 25% y el 40% del tiempo obtenían el resultado laboral más novedoso: mejores resultados que aquellos que pasaban menos o más tiempo en la oficina. “Pero no tenía por qué ser una vez a la semana”, dice Choudhury, señalando que los trabajadores podrían reunirse sólo unos pocos días al mes y ver el efecto. “La realidad es que una gran mayoría de personas ahora colaboran y trabajan con personas de todo el país o el mundo”, dice. “No se pueden colocar todos juntos”.
Tutoría
Una de las preocupaciones más comunes sobre el home office (y los motivos para regresar a la oficina) es su impacto en los trabajadores nuevos o más jóvenes. “Para nuestros miembros más jóvenes de nuestra fuerza laboral, me preocupa gravemente que la pérdida de oportunidades de desarrollo profesional temprano nos cueste muy caro en las próximas décadas”, dijo el fundador y director ejecutivo de Citadel, Ken Griffin, en 2021.
Ésta es un área donde las preocupaciones parecen más universales. En un estudio de un lugar de trabajo anterior al Covid, la profesora asistente de la Universidad de Virginia, Emma Harrington, descubrió que los ingenieros de software que se sentaban en el mismo edificio que sus compañeros de equipo recibían un 22% más de comentarios sobre su código que aquellos con compañeros de equipo que trabajaban en otros edificios. Cuando se produjo la pandemia y las oficinas cerraron, la brecha en la cantidad de comentarios que recibieron los dos grupos de empleados desapareció en gran medida. “Parece que tal vez los trabajadores más jóvenes se sientan más cómodos pidiendo comentarios y consejos adicionales cuando están en persona”, dice.
Mientras tanto, persiste el sesgo de proximidad (la idea de que estar físicamente cerca de sus colegas es una ventaja). Una encuesta de 800 supervisores realizada por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos en 2021, por ejemplo, encontró que el 42% dijo que al asignar tareas, a veces se olvidan de los trabajadores remotos.
Kimberly Elsbach, profesora de UC Davis, ha estudiado durante mucho tiempo el “sesgo del tiempo cara a cara”, o las ventajas profesionales de las personas que trabajan físicamente presentes en la oficina. Su estudio de 2010 encontró que cuando se ve a las personas en la oficina, incluso cuando no se sabe nada sobre la calidad de su trabajo, se las percibe como más confiables y confiables, y si se las ve fuera de horario, más comprometidas y dedicadas, todas “características de rasgos subjetivos” que están ligadas al avance profesional. A menos que las evaluaciones de desempeño sean más objetivas, dice Elsbach, “nuestro estudio muestra claramente que estarás en desventaja en estas importantes percepciones”.
Aún así, Elliott señala que si bien el impacto del home office en los trabajadores menos experimentados es una preocupación genuina, investigaciones como la de Harrington también muestran que los equipos distribuidos (grupos de empleados que trabajan físicamente en una oficina pero en diferentes edificios) pueden correr la misma suerte . “No es sólo porque sea potencialmente más difícil [orientar a personas] de forma remota”, afirma. “En primer lugar, es porque tenemos pésimos sistemas de tutoría y desarrollo, especialmente para los trabajadores más jóvenes”.
Estar en persona, dice, “simplemente hace que sea más fácil para las personas adoptar el hábito de ayudarse unos a otros”. Lo que la mayoría de los lugares de trabajo necesitan son formas de reunir a las personas, al menos para capacitación y fuera de las instalaciones, así como mejores programas de tutoría en general: “Si estructuras intencionalmente un proceso en torno a él, obtendrás mejores resultados, punto”.
Cultura
Durante los primeros días de la pandemia, mientras los gerentes se preocupaban por el impacto del home office en la cultura corporativa, muchos programaron happy hours virtuales o actividades de juegos con auriculares de realidad virtual que, para muchos trabajadores, solo aumentaron la fatiga de Zoom. Los directores ejecutivos se han lamentado del impacto en la cultura: “Si bien hemos construido una conexión transactiva y habilidades en pantalla a través del Covid, hemos perdido una verdadera conexión humana en [la sede]”, escribió el entonces director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz .
La cultura corporativa es algo resbaladizo que desafía una fácil definición. Técnicamente son normas o valores compartidos por una empresa, pero muchos empleados piensan que es sinónimo de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, o de lo tóxico que es su jefe, o de cuántos beneficios divertidos hay disponibles. Todos ellos son difíciles de medir.
Un indicador de la cultura podría ser qué tan conectadas se sienten las personas con sus colegas, pero una vez más, la investigación es heterogénea. Cuando Microsoft estudió los hábitos de trabajo de unos 60,000 empleados antes y después del cambio a trabajar desde casa (comparando correos electrónicos, videollamadas, calendarios y otras comunicaciones digitales) descubrió que la proporción de tiempo que dedicaban a colaborar con equipos en otras partes de la empresa disminuyó en aproximadamente un 25%. Por otra parte, investigadores del MIT analizaron el tráfico en la red de correo electrónico de la escuela y descubrieron que la comunicación entre diferentes unidades de investigación disminuyó en medio del cambio pandémico al trabajo remoto, lo que resultó en menos “vínculos débiles”. Mejoraron cuando se reanudó el trabajo híbrido.
Pero muchas personas y varias empresas que han mantenido los acuerdos remotos dicen que ha ayudado o no ha tenido ningún impacto en la cultura. En un sondeo trimestral realizada por Slack a principios de este año a más de 10,000 trabajadores del conocimiento, aquellos que trabajaban de forma remota o híbrida tenían un 57% más de probabilidades que las personas que trabajaban en el sitio a tiempo completo de decir que su cultura había mejorado en los últimos dos años. La plataforma de reseñas Yelp, que cerró todas sus oficinas menos una en Estados Unidos, publicó un desglose de sus datos en febrero y no encontró cambios significativos en el porcentaje de nuevos empleados que dijeron sentirse conectados con sus equipos entre 2019 (95%) y 2022 (94%).
Y la empresa de software Atlassian, donde no hay mandatos en la oficina y el 40% de los empleados vive a más de dos horas de una oficina, realizó un análisis para ver con qué frecuencia los trabajadores remotos necesitaban reunirse para sentirse más conectados. Lo que encontró: las encuestas internas mostraron que los empleados de home office que se reunieron para reuniones de equipo en persona tuvieron un aumento del 27% en su sensación de conexión; las encuestas sugirieron que tres veces al año era la mejor frecuencia para evitar la pérdida de esa conexión. Los asistentes habituales a la oficina no vieron un aumento en sus puntuaciones de conexión en las encuestas internas.
Dice Annie Dean, cuyo título es “jefa de equipo en cualquier lugar” en Atlassian: “Por alguna razón, seguimos haciendo de dónde trabajamos el pararrayos, cuando la forma en que trabajamos es lo que está en crisis”.
Nota publicada originalmente en Forbes US
La guerra por el home office: los datos que CEOs y trabajadores deben saber
Israel López Linares
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